ゆめ芝居 それがしの申しますことひと通り・・・

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カテゴリ:マネジメントのアイデア( 21 )

人事異動を活かす

何度か異動も体験しましたが、自分にとって最も成長できたと思うのは、大阪での2年間です。
自分にとっては、大きな出来事でした。

ア、スタッフ部門から営業部門への異動だったこと
イ、会社として初めての定期異動だったこと
ウ、違う土地への異動だったこと
エ、単身赴任だったこと


学んだことはたくさんありますが、それぞれポイントをあげれば次のようなことです。

ア、スタッフ部門から営業部門への異動だったこと
 ・稼ぐという感覚を知り、視野が広がった
 ・自分の仕事のしかたをふりかえることができた
 ・出先部門の考え方を知ることができた
 ・店を維持するとは、どんなことか考え方を知った

イ、会社として初めての定期異動だったこと
 ・制度の当事者の感覚を知った
 ・後に、制度の改善につなげられた
 ・ここで人事部長と喧嘩したことが、後に人事屋になるきっかけに

ウ、違う土地への異動だったこと
 ・飛び込むことで受け入れてもらう体験ができた
 ・関西国際空港の大プロジェクトを地元財界自身が仕組む様に感動
 ・どこでも生きていける自信のようなものを得た

エ、単身赴任だったこと
 ・ホームシックから立ち直る技を見つけた
   ポストに時々何かが届くように仕掛けた
   イベントを定期的に組み込んだ
   マンスリーエッセイハガキを書いた⇒後にブログやメルマガへのステップに
 ・生オペラの楽しさを知った
 ・家族への思いが強まった

東京に戻って人事になり、立場上もありますが、部下には積極的に異動を勧めるようになりました。

サラリーマンのキャリアとしては、いくつか仕事を経験しながら、自分の専門を見つけていくのがよいと思います。


◆ここから学んだツボ
・人生に無駄はない
・転機はどこにでもある
・いろいろな所に、人は生きている
・人は支え、また支えられている
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by 50TEMPEST | 2011-06-09 11:38 | マネジメントのアイデア

未来にイメージを

私は大学紛争世代に続く世代なので、そのどさくさを前に見ながら育ちました。
ですから、まずいことはまずいと言ってもよい、またそれらは変えられるのだ、という感覚が身についていると思います。

考えたら、それは幸せなことですね。
学校でも会社でも、けっこう色々言ってきたし、それを形にすることもできたのですから。

とはいえ、はいった会社に労働組合はありませんでしたし、それ的な活動をするつもりもありませんでした。
上司をつかまえては、これちょっとまずいんじゃないですか?と言ってきただけです。

仕事を引き継いで、「何これ?」と感じることが、正直しばしばありました。
しかし、それを改善するのが自分の存在意義であり、そのためにこそ、新しい会社を選んだのだと考えました。

「足跡を残す」が、いつからか自分の生き方になりました。


思えば、居酒屋に行くのがさほど好きではないことも、よかったかもしれません。
いわゆる「赤ちょうちんでオダを上げる」という形では、エネルギーが発散しませんでしたから。

おもしろいことに、何か言っていると、関係するお役が回ってきます。
じゃお前やってみろというわけです。

経験を重ねて、多少の力がついてくると、はじめから改善提案という形で考える癖がつきました。
「ここがおかしいじゃないですか」から、
「ここがおかしいから、こう変えましょう」になったわけです。

ここで、現在から未来に、視点が変わっているのです。
大きな壁を、いつの間にか超えていたようです。


度量ある上司にも恵まれたと思います。
「過激派」というニックネームをちょうだいしたこともありますが、本質的には改革派であっても、反体制派ではないと見られていたでしょう。

他の社員からも、それなりの目で見られるようになります。
そうなると、こちらの気分もよくなるし、持ちこむ話も通りやすいというものです。

言い出す以上、あるべき姿について勉強もするようになる。
たとえばビジネス雑誌は、トレンドをとらえるのに有効でしたし、ヒントも得られました。

もちろん、してきた結果がすべて成功だったとは思いませんが、する過程としては、仕事そのものを楽しめました。
また管理職になってからは、自分が味わった楽しみを部下たちにも経験してほしいと思い、そんな関わりをしたつもりです。


最近はどうなのでしょう。
時代の変化が大きいので、右往左往することも多いことでしょう。
上司や先輩が教えられない、新しい世界がどんどん広がっています。

それは一面で不安なことです。
しかし、見方を変えれば、わくわく刺激的なことです。

そこに一歩踏み出すことで、自分にビジネス体力がつくのだと思います。
小さな体験を積み重ねた上に、建設的な未来のイメージを持てるようになるのです。


◆ここから学んだツボ
・一歩踏み出すことが、次の大きなステップに
・文句より提案
・改善・改革で仕事の過程を楽しむ
・自分の足跡を残す=自己実現
・未来イメージで考える習慣
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by 50TEMPEST | 2011-06-05 10:53 | マネジメントのアイデア

メンタル不調の早期発見は・・・

かつて、会社に提案して、管理職昇格者の研修にメンタルヘルスの単元を入れました。
前に書いた、2人の統合失調クンとの出会いをきっかけに、早期発見の必要性を強く感じたからです。

統合失調という病気は、概してはっきりした特徴を示します。
もし、もっと早く誰かが気づいていたら、2人目の彼はもっと軽く済んだでしょう。

当時、新人は何十人かずつ入社していました。
統計的に1%ずつぐらいは発症する病気ですので、出会う確率は決して低くはないのです。
管理職の基礎知識になっていることで、誰かが気づくはずと考えました。

私自身が某団体のセミナーを受け、統合失調症と「うつ」についての特徴を、受け売りながら話しました。
当時のメンタルヘルスの考え方がそうであったように、私の話も「早期発見は大事、早く見つけて医療にのせよう」でした。


問題はその数年後です。
自分自身の課から、「うつ」の課員が出ました。

与えた仕事自体には、質量とも問題があったとは思えませんが、個人的な事情なども加わって、発症したのです。
それはしかたがないとして、早期発見の重要性を唱えていた自分自身が見つけられませんでした。
後から思い返せば、気づくべき兆候は、他の部下から報告されていたのに・・・。

ショックでした。
見つけたのは、私の上司。
自分が、いかに人を見ていないか、愕然としました。

それ以来、早期発見のしかたを安易に唱えるのはやめました。
もちろん見つかればけっこうですが、日々普通に回るのが当たり前と思っている管理職は、解釈を加えてしまうのです。

わかりすぎるのです。
だから気づかないのです。


とはいえ、自殺者が3万人もいる現代。
早く見つけることの大事さがなくなったわけではありません。
とにかく、「妙だな?」の感じを大事にしてほしい。

ただ、その責任を管理職だけに任せるだけでは、到底足りないのです。
別なアプローチが必要です。

そのあたりは、稿をあらためて書きます。




統合失調クンの思い出
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by 50TEMPEST | 2011-06-03 21:21 | マネジメントのアイデア

対前年比

在職中をふりかえると、経費節減(間接費のコストダウン)を言われてばかりいた気がします。
確かに、バブルの前、社会が成長していった時代には、放置していれば出費は膨れていったのです。

「対前年比」という言い方でよく言われましたね。
〇円ダウンとか、〇%ダウンとか。

チマチマした節約を積み上げるのではダメです。
抜本的な改善にならないから、一度何もないところから考えるべきだというわけで、かつて流行したのが「ゼロベース」という言葉。

情報化についても、経費節減の観点から提案されてきたのです。
今はパソコンの1人1台など当たり前ですが、ここに来るまでには、「この仕事には何人何時間かかっていて、それがこうなるから、いくら減る計算になり・・・」などと大まじめに資料を作っていました。


ある意味、経費節減は錦の御旗であり、それさえ言っていれば仕事をしていることになるというやつ。
しかし実は私は、以下のような疑問がいつもモヤモヤ頭にあったのでした。

◎実態をピタリと示す対比資料はどうすればよいのか。
 人も仕事も増えているのに、単純な前年比でよいのか。

◎表面上の数字を作るために、出費を抑えて人手で済ます、そんな非能率も許されてしまう。
 そこもあぶり出すような指標はどうすればよいのか。

◎減らせ減らせで減らしたカネは、利益になる。
 利益になれば、半分以上税金に持っていかれるが、それでよいのか。
 何か「前向きにする」ことに回してこそ生きるのではないのか。

◎何でもかんでも「とりやめる」ことばかり。
 それではいけないのではないか。新たに始めることも必要のはず。
 そうしてはじめて企業の成長が起きるのではないか。

◎社内の空気が、「考えない」「言い出さない」になってしまう。
 それでなくても、「右向け右」が得意の会社なのに・・・。

◎昼休みに電気を消せなども、よく言われること。
 シンボル性などと称して、実質的な効果が疑問なことでもとりあげられる。
 雨の日、曇りの日などは真っ暗。
 副作用として気持ちが暗くなるのはどうすればよいのか。

◎ガマンさせるためには、目指すべき夢が必要なのではないか。
 マイホームを持つ夢のために、人は遠くのスーパーのバーゲンに行く。
 そんな夢を、どうやって共有すればよいのか。

◎要するに、もっと抜本的な対策はないのか。

上から大号令がかかると、それなりの形は作るのですが、少したつと「喉元過ぎれば」というやつ。
いつの間にか、ズルズルになるのは、どちら様もご多分にもれず。

そんなこんなの歴史を積み重ねて、あの会社は、利益を「ひねり出す」力はすばらしいが、「あらたに産み出す」力はもうひとつ、という企業風土になっていったのかなあ、と思います。


思い返しながら周囲を見回すと、昨今は、節電の必要というので、あれもこれもというムードです。
経費の節約、電気の節約。何か通じるものを感じてしまいます。

勤務日を変えるとか、時間をずらすとか、かなり抜本的な施策が出ているのはけっこうな話。
ただ、中には精神論の話も、かなりありそう。
ぜひ、副作用も計算に入れて、効果を目指してほしいものです。


◆ここから学んだツボ
・ガマンという精神論には、モチベーションダウンという副作用が
・発想は風土に影響される
・本気のガマンのためには夢が必要
・「上から」対策ばかりでは、社員は依存して、本気で取り組まない
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by 50TEMPEST | 2011-05-30 17:41 | マネジメントのアイデア

分社化の段取り

企業が分社化したり、逆にM&Aで買収して統合したりと、企業組織が再編されるのは普通になりました。
自分が入った会社が、先々どうなるかなど、わかりません。

事業単位に子会社化するのは、昔から珍しくありませんが、少し前にアウトソーシングという言葉が紹介され、スタッフ業務を子会社化することも珍しくなくなりました。
スタッフが「稼がない部門」だとすれば、グループ内でどう合理化するかは、企業にとり、以前から切実なテーマです。


私の知っている、ある実例です。

A社では、持ち株会社を残して、事業ごとの分社に再編しました。
スタッフ部門も、持ち株管理機能を除き、グループ内にサービスを提供しつつ、外販もする事業会社としました。

A社のすばらしいところは、グループ構成のデザイン。
各社で当然必要になる人事・給与システムも、スタッフ会社が共通に管理する構造にしたうえで、複数の異なる制度を扱える大型パッケージソフトを採用して、それをまずスタッフ会社に与えました。

これにより、各社は独自性を保ちつつ、システム投資なしに、そのコストをランニングコストにできたのです。
また、専門要員を養成する必要もなく、事業に集中できることになりました。

スタッフ会社は、それまでと同じハード環境のもと、計算基準(期間、項目、体系など)は各社ごとだとはいえ、同一ソフトで、つまり操作は皆同じという形で処理することになりました。
それまでのノウハウをベースに、分社化後の、人のマネジメントは容易になったわけです。


B社では、主事業はそのままに、比較的粒の小さい事業を子会社として切り出してゆくという手法をとりました。
ソフトランディングを第一にしたと言えるかもしれません。

スタッフについては、まず人事、総務、経理部門のうち、事業として成立しそうな業務を選び出し、それを子会社化しました。
少し間を置いて、システム部門も分離し、先にできていたスタッフ会社に移しました。

ホストコンピュータは親会社のものとし、人事・給与システムには手をつけませんでした。
その管理業務だけをスタッフ会社に請け負わせたわけです。

スタッフ会社を含め、それぞれの子会社は、自分たち自身の処理をどうするか、から考えなければなりませんでした。
システム投資も、自社でする必要がありました。

また、他の子会社に対しては、いちいち営業して獲得する必要もありました。
そんなこんなで、スタッフ会社が各子各社の制度やシステムを引き受けられるようになるには、かなりの時間がかかりました。

親会社のシステムはそのままですから、そのための要員もそのままです。
子会社の身丈に合ったシステムを管理する要員は別途必要になり、しかも互いのノウハウはあまり互換性がありません。

1社のための仕事を覚えれば、他社の仕事もできるようになるA社。
ホスト処理のチームとパソコン処理のチームとが併存し、今も、それぞれ別個にノウハウを蓄積しているB社。
結果として得られた合理化メリットの差は、どんどん広がっていると言えるでしょう。


実は、私が直接経験したのは、B社のほうです。
その時その時の判断の限界といえばそうなのですが、戦略的構想力の如何で、結果は大きく変わるのだと痛感したものでした。
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by 50TEMPEST | 2011-05-23 14:39 | マネジメントのアイデア

四谷の金庫には

昔の思い出です。

先輩が、副社長にあれこれと懸命に説明していました。
さんざん話させてから、副社長が言いました。
「で、四谷の金庫にはどう入ってくるんだ?」

私のいた会社は四谷にありました。
副社長の言葉を意訳すれば、
「要するに、会社にどう利益が上がるのだ」ということです。

つまり、 So What ? (それで何だ) です。

昔の経営者はロジカルシンキングなんて学んでいません。
けれども、そんな表現で正しい考え方を身につけていたのですね。


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某社の新人研修に、2週間以上泊まり込みで従事していました。

優秀な諸君とともに、スリリングで幸せな時をともにしました。

しばらく更新がとどこおりまして、お立ち寄りの皆さまには申し訳ございません。
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by 50TEMPEST | 2010-04-28 14:25 | マネジメントのアイデア

マネジメントのアイデア10 失敗で名をあげる

サラリーマン時代、あれこれ考えてやってきました。
ふりかえって、ヒントをさぐってみましょう。


◎失敗で名をあげる

やらかした失敗は数々ありますが、金額の上で最大の失敗は、広報担当時代のことです。
創立記念日に、全国主要新聞に、1ページ全面カラー広告を出そうと企画しました。

基本的に広告を出さない会社でしたが、あの頃は少し気前がよかった。
リクルート面で、企業として認知を上げなければという課題もありました。

全国主要紙というと、A,Y,M,Nです。
しかし、全部やるには予算が足りませんでした。

YかMどちらを削るか迷い、Mをあきらめました。
M社が、自社の大阪支社のクライアントであることは一応知っていました。
4紙がそろわないのは残念ですが、部数を可能な限り最大にしたかったのです。

A,Y,N紙の案で稟議を上げてみて、チェックがはいったら考えなおそうと姑息なことを考えたところ、そのまま通ってしまいました。
手配は進みました。

掲載当日、ちょっとした達成感に包まれていると、大阪支社長から私に直接、電話が入りました。
「あれは一体何だ」というわけです。

クライアントから呼ばれて、説明を求められたそうです。
寝耳に水とはこのことでしょう。
どんな事態だったか、今なら想像がつきます。

私にとっても、地雷を踏んだというやつです。
甘く見ていました。
「予算がなかったのです」と謝るしかありませんでした。

「よし、わかった。大阪で金は持つから、直近で出せ」の一言。
胸をなでおろしました。

さっそく代理店に手配し、1週間後に掲載されました。
私にとっては、ずれたとはいえ、4紙連動という一大企画が実現しました。


話は数年後です。
私に異動の話が出ました。

行き先は大阪支社。
あのとき迷惑をかけた太っ腹な支社長の下です。
おそらく、「あいつなら」と引き受けてくれたのでしょう。

大阪での経験は、本社のスタッフ部門しか知らなかった私にとって、視野が開いた大きな経験でした。
その後、本社の人事に移りましたが、それも大阪で人事部長に逆らう事件を起こしたことがきっかけです。

そんなふうに自分のキャリアをふりかえると、「あれがあったから、これがあるな」という事件がたくさんあります。
その意味では、思い切り失敗するのも役に立つのだと思います。

もちろん、どちらにころぶかはわかりませんが、失敗を恐れて小さく小さく生きるのも人生、一発やらかしてしまうのも人生。
先の何かへのつながりという長い視点に立てば、失敗で名をあげるのも、おもしろいと思いませんか。
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by 50TEMPEST | 2010-02-09 17:41 | マネジメントのアイデア

5つの影響力の源泉 その5

リーダーが発揮すべき影響力の源泉について、L&M社の小笹社長のモデルがあります。
私の経験もふりかえりながら考えてみます。

メンバーを動かす5つの影響力の源泉
①専門性
②人間性
③返報性
④一貫性
⑤厳格性

 ---------------
⑤厳格性

威厳を持ってふるまい、事の是非もきちんと示せる人には、誰しもついていきたくなります。

これは、人間の持っている反応様式のうち、支配的な親の自我状態(CP:コントローリングペアレント)という部分です。

幼い自分が何かしようとしたとき、親はNOと言って、厳しく反応することがあります。
その行動様式を取り込んで身につけるといわれているものです。

相手がCPで働きかけると、こちらは順応した子供の自我状態(AC:アダプティドチャイルド)で反応しがちです。
つまり、叱られた子供のように、従いたくなってしまうものなのです。

といって、CPは悪いものではありません。
社会のルールを維持し、行動を律していく大事な心の働きなのです。

またACも、叱られて委縮するようなイメージばかりではなく、フォロワーとしてリーダーシップに従うことは大事な心の働きです。
集団を維持していくためには、リーダーに従うことも必要であり、群れの動物として人間に備わった要素なのです。


厳格性は、言葉を換えると、父性ともいえるでしょう。
近頃、子供を叱れない親が増えています。

背景には、旧来の価値観の崩壊、それに代わるべき価値観の多様化があります。
親に厳しく育てられたとき、子供の育ち方として、親の価値観をそのまま継承して自分も厳しい親になる場合と、親の価値観を批判的に受け止めて自分は厳しくなりきれない親になる場合とがあるでしょう。
今は、後者が多いのだと思います。

しかし、社会であれ企業であれ、上に発つ者はあるべき姿=価値観を持ち、それに沿って行動することが大事です。
また、それを情報として日々発信することも必要です。

特に、年齢を重ねてきたとき、それが顔に現れると思います。
「40歳を超えたら、人は自分の顔に責任がある」とリンカーンが言ったのは、そこでしょう。

ただし、厳格は堅物になることではありません。
単に杓子定規になるのでなく、ある局面において、明確な価値観のもとにふるまうかどうかだと思います。


厳格性にもとづくリーダーの関わり方は、自我状態としては文句なしにCP:コントローリングペアレントでしょう。
思考・感情・行動のうち、働きかける部分としては行動ですね。



5つの影響力の源泉 その1
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by 50TEMPEST | 2010-01-24 11:50 | マネジメントのアイデア

5つの影響力の源泉 その4

リーダーが発揮すべき影響力の源泉について、L&M社の小笹社長のモデルがあります。
私の経験もふりかえりながら考えてみます。

メンバーを動かす5つの影響力の源泉
①専門性
②人間性
③返報性
④一貫性
⑤厳格性

 ---------------
④一貫性

人を引っ張る上で、一本筋が通っている人には、ついていきやすいものです。
今風に言えば、「軸がぶれない」というやつです。

政治指導者をイメージするとわかりやすいでしょう。
あるべきビジョンを掲げて、それに向けて着々と手を打つ人には魅力があります。

ケネディ大統領がいまだに人気があるのは、劇的な死もありましょうが、ニューフロンティアというキーワードのもとで仕事をしていったからです。
反対に、わが朝に見るごとく、何も打ち出せない人、つつかれるたびに態度を変える人は、人気がありません。

企業内では妥当な価値観を持ち、いつもそれに沿って発想し、また決定しているかです。
上の顔色ばかり気にしたり、前例をよしとしている人には、影響力を感じません。

リーダーが一貫して行動していれば、フォロワーも、その方向で発想してくれるようになります。
リーダーがこれを求めているのだろうと提案を上げたのに、コロコロ方針が変わるのでは、部下はかないません。

そう考えてくると、下から読めるということが大事ですね。
したがって、リーダーは自分の判断軸につながる情報を発信することです。

私の経験では、朝令暮改を公言している上司がいました。
細かいところを気にする人で、こちらは、はじめのうち、やっていられないなと思ったものです。

しかし、長くつきあううちに、とても認めてくれるようになりました。
それは朝礼暮改とは言いながらも、その陰にある彼の価値観がわかってきたからです。

会社のことを大局的に、かつ自分の責任として考えている人でした。
ただ、その情報発信のしかたが不器用だったのですね。


一貫性にもとづくリーダーの関わり方は、自我状態としてはCP:コントローリングペアレントとA:アダルトでしょうか。
思考・感情・行動のうち、働きかける部分としては思考ですね。


5つの影響力の源泉 その1
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by 50TEMPEST | 2010-01-06 10:31 | マネジメントのアイデア

5つの影響力の源泉 その3

リーダーが発揮すべき影響力の源泉について、L&M社の小笹社長のモデルがあります。
私の経験もふりかえりながら考えてみます。

メンバーを動かす5つの影響力の源泉
①専門性
②人間性
③返報性
④一貫性
⑤厳格性

 ---------------
③返報性

人間には好意の返報性といわれるものがあります。
自分によくしてもらうと、自分もよくしてあげたくなるのです。
そのあたりは、群れの動物として暮らしてきたDNAレベルの話かもしれません。

心からお返ししたくなる場合もありますが、もう少し割り切った感じで、恩義に報いるという感じもあるでしょうね。
義理人情は流行らないかもしれませんが。

人間性のところで述べたことと少し重なってきますが、自分がリーダーにチャンスをもらったと感じたら、人はその期待に応えようとするものです。

ハーズバーグの動機づけ・衛生理論によると、人の不満要素と満足要素は違います。
人が満足を持つのは、達成感、達成に対する評価、責任の増大、昇進、成長の可能性、仕事そのもののおもしろさ、などです。

返報性の切り口からリーダーが影響力を行使しようとするなら、とにかく好意として働きかけること。

ただし、年から年中、「あなたのため」を押し付けられると、人は息苦しくなりますので注意が必要です。
良かれとしてあげることは、時として「上から目線」になり、受ける側は従う立場を求められるからです。

いつまでも手取り足取りではなく、まかせた上で、温かい目線で見守るということも必要ですね。

返報性にもとづくリーダーの関わり方は、自我状態としてはNP:ナーチュリングペアレントでしょうか。
思考・感情・行動のうち、働きかける部分としては感情ですね。


5つの影響力の源泉 その1
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by 50TEMPEST | 2009-12-28 11:35 | マネジメントのアイデア