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人事考課をやめるとしたら その3

昇給の査定

月々の給与を決める情報としての考課を考えましょう。

考課をやめるには、給与体系をシンプルにし、直属上司(たとえば課長)が適用を決めることにすればよいと思います。

たとえば、給与等級を何段階かに設定し、その等級の給与額を3種類にします。
3種類の額の適用については、各職場ごとに、この仕事ができるようになったら1とか、この仕事ができるようになったら2とか決めて、基準化しておきます。
営業の場合は、お客様の規模とか、案件の額などで決めます。
いずれにしろ何らかの形で基準化してオープンにすることがポイントです。

ある人がどこまでできるようになったか=どの額の給与を適用するか、は直属上司だけが決めてよいことにします。部下の成長ぶりに応じて何かの仕事をやらせてみる、スイスイできるようなら、上の額を適用するわけです。

毎年ごとに力がどれだけ伸びたかといった微妙な考課はしません。したがって、等級が上がらない限りは、その仕事ができるようになったかどうかだけが、昇給の要素になります。

職場には、各等級の人数×最高額で予算を配分しておきます。したがって、仮に全員が最高額にはりついてしまってもかまいません。もし、低い額の人たちでまわして、予算が余ったら賞与に回します。

この体系のコンセプトは、給与では「生活の安定」の提供に徹することです。
処遇のメリハリは賞与で、モチベーションはまた別の要素で考えます。

職能資格制度が年功的だとか言われて、別の考え方をとる会社がふえたとは思いますが、この考え方が果たした役割りは大きいと思います。
つまり、高度成長を背景に給与が高騰していくなか、地道にやっていればきちんとサラリーは増えるよというメッセージを示すことで、人件費コストを安定させたのです。

その半面、能力の伸びを査定する必要が出て、その作業がどんどんミクロなものになりました。考課者のモノサシを共通にするのは、とてもむずかしいことです。考課者の研修だの、すり合わせの会議だの、手間が膨大です。

今は、それほどに激しく変動する時代ではありませんから、給与に関しては、むしろわかりやすい基準を社員にきちんと見せて、「生活の安定」を提供することで足りるのではないかと思うのです。
その人の給与額を決めるという本質だけを見れば、むずかしいことではないのです。色々ねらうからむずかしくなるのです。
決めるモノサシが「その仕事ができるかどうか」なら、直属上司こそが決められるし、それで足りるのです。

もし安定はいらないから成果に応じた報酬こそが欲しいという人がいて、会社にそれが必要なら、退職金なしの契約社員など、別基準の社員にするのがいいでしょう。
また、給与で社員からロイヤリティを得たいと考え、そのコストに耐えられるなら、世間とくらべて額を多めにすればいいでしょう。


人事考課をやめるとしたら その1

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by 50TEMPEST | 2006-11-29 12:11 | 人事と給与